مقالات ادارية حديثة

عديد منا يحب القراءة و انه يطلع على اخر المواضيع و يفهمها و يوجد نوعيات كثيرة جدا جدا من المواضيع يصبح المواضيع الادارية و المواضيع الترفيهية و يوجد اشخاص قراءة المواضيع بالنسبة لهم متعة و اليوم سوف اقدم لكم اخر المواضيع الاداريه

 

 قد تسمع هذة الاسئله، او ربما يتبادر بعضها الي ذهنك، و هى “ما هى الاداره؟ من هو المدير؟” او ربما تقول لنفسك “انا موظف فقط، فما حاجتى لمعرفة العملية الاداريه!؟ اليس ذلك هو عمل الروساء و المدراء!؟”.

فى الواقع، كلنا مدراء. فمهما يكن موقعك او و ظيفتك يتلزم عليك احيانا ادارة بعض الامور. و حتي يمكنك ادارتها بشكل جيد، عليك ان تعى العملية الادارية و عناصرها الرئيسية و مبادئها العامه.

لذا.. سنحاول هنا تبسيط هذة العمليه، و شرحها بشكل موجز، يكفى لان تتكون لدي الفرد منا صورة عامة عن هذة العملية الهامه.

ما هى الاداره؟

من المنظور التنظيمى الادارة هى انجاز اهداف تنظيمية من اثناء الافراد و موارد اخرى. و بتعريف اكثر تفصيلا للادارة يتضح انها كذلك انجاز الاهداف من اثناء القيام بالوظائف الادارية الخمسة الاساسية (التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابه).

ما الهدف من تعلم الاداره؟

ان الهدف الشخصى من تعلم الادارة ينقسم الي شقين هما:

1. زيادة مهاراتك.

2. تعزيز قيمة التطوير الذاتى لديك.

من الموكد انك ستطبق اصول الادارة فعملك و فحياتك الخاصة ايضا. لكن تطبيقها يعتمد علي ما تقوم بعمله. فعندما تعمل مع موارد محددة و معروفة يمكنك استعمال الوظائف الخمسة للاداره. اما فحالات اخري فقد تستعمل و ظيفتين او ثلاثة فقط.

سنقوم الان بشرح جميع و ظيفة من هذة الوظائف الخمسة بشكل مبسط، فهذا يساعد علي فهم ما هى الادارة و كيف يمكنك تطبيقها فحياتك او مهنتك.

الوظائف الخمسه:

التخطيط: هذة الوظيفة الادارية تهتم بتوقع المستقبل و تحديد اروع السبل لانجاز الاهداف التنظيميه.

التنظيم: يعرف التنظيم علي انه الوظيفة الادارية التي تمزج الموارد البشرية و المادية من اثناء تصميم هيكل اساسى للمهام و الصلاحيات.

التوظيف: يهتم باختيار و تعيين و تدريب و وضع الشخص المناسب فالمكان المناسب فالمنظمه.

التوجيه: ارشاد و تحفيز الموظفين باتجاة اهداف المنظمه.

الرقابه: الوظيفة الادارية الاخيرة هى مراقبة اداء المنظمة و تحديد ما اذا كانت حققت اهدافها ام لا.

اصول ((فايول)) للاداره

هنرى فايول (1841 – 1925) مولف كتاب “النظرية الكلاسيكية للاداره”، عرف الوظائف الاساسية الخمسة للادارة (التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابه). و طور الاصول الاساسية الاربعة عشر للادارة و التي تتضمن جميع المهام الاداريه.

كمشرف او مدير، سيصبح عملك عبارة عن مباشرة تنفيذ الوظائف الاداريه. اشعر انه من المناسب تماما مراجعة الاصول الاربعة عشر للادارة الان. استعمال هذة الاصول الادارية (الاشرافيه) سيساعدك لتكون مشرفا اكثر فعالية و كفاءه. هذة الاصول تعرف ب “اصول الاداره” و هى ملائمة للتطبيق علي مستويات الادارة الدنيا و الوسطي و العليا علي حد سواء.

الاصول العامة للادارة عند هينرى فايول:

1. تقسيم العمل: التخصص يتيح للعاملين و المدراء كسب البراعة و الضبط و الدقة و التي ستزيد من جودة المخرجات. و بالتالي نحصل علي فعالية اكثر فالعمل بنفس الجهد المبذول.

2. السلطه: ان اعطاء الاوامر و الصلاحيات للمنطقة الصحيحة هى جوهر السلطه. و السلطة متاصلة فالاشخاص و المناصب فلا ممكن تصورها كجزء من المسووليه.

3. الفهم: تشمل الطاعة و التطبيق و القاعة و السلوك و العلامات الخارجية ذات الصلة بين صاحب العمل و الموظفين. ذلك العنصر مهم جدا جدا فاى عمل، من غيرة لا ممكن لاى مشروع ان ينجح، و ذلك هو دور القاده.

4. وحدة مصدر الاوامر: يجب ان يتلقي الموظفين اوامرهم من مشرف و احد فقط. بشكل عام يعتبر و جود مشرف و احد اروع من الازدواجية فالاوامر.

5. يد و احدة و خطة عمل و احده: مشرف و احد بمجموعة من الاهداف يجب ان يدير مجموعة من الفعاليات لها نفس الاهداف.

6. اخضاع الاهتمامات الفردية للاهتمامات العامه: ان اهتمام فرد او مجموعة فالعمل يجب ان لا يطغي علي اهتمامات المنظمه.

7. مكافات الموظفين: قيمة المكافات المدفوعة يجب ان تكون مرضية لكل من الموظفين و صاحب العمل. و مستوي الدفع يعتمد علي قيمة الموظفين بالنسبة للمنظمه. و تحلل هذة القيمة لعدة عوامل مثل: تكاليف الحياه، توفر الموظفين، و الظروف العامة للعمل.

8. الموازنة بين تقليل و زيادة الاهتمامات الفدريه: هناك اجراءات من شانها تقليل الاهتمامات الفرديه. بينما تقوم اجراءات اخري بزيادتها. فكل الحالات يجب الموازنة بين هذين الامرين.

9. قنوات الاتصال: السلسلة الرسمية للمدراء من المستوي الاعلي للادني “تسمي الخطوط الرسمية للاوامر”. و المدراء هم حلقات الوصل فهذة السلسله. فعليهم الاتصال من اثناء القنوات الموجودة فيها. و بالامكان تجاوز هذة القنوات فقط عندما توجد حاجة حقيقة للمشرفين لتجاوزها و تتم الموافقة بينهم علي ذلك.

10. الاوامر: الهدف من الاوامر هو تفادى الهدر و الخسائر.

11. العداله: المراعاة و الانصاف يجب ان يمارسوا من قبل كل الاشخاص فالسلطه.

12. استقرار الموظفين: يقصد بالاستقرار بقاء الموظف فعملة و عدم نقلة من عمل لاخر. ينتج عن تقليل نقل الموظفين من و ظيفة لاخري فعالية اكثر و نفقات اقل.

13. روح المبادره: يجب ان يسمح للموظفين بالتعبير بحرية عن مقترحاتهم و ارائهم و افكارهم علي كافة المستويات. فالمدير القادر علي اتاحة هذة الفرصة لموظفية اروع بكثر من المدير الغير قادر علي ذلك.

14. اضفاء روح المرح للمجموعه: فى الوحدات التي فيها شده: علي المدراء تعزيز روح الالفة و الترابط بين الموظفين و منع اي امر يعيق ذلك التالف.

الوظيفة الاولى: التخطيط

غالبا ما يعد التخطيط الوظيفة الاولي من و ظائف الاداره، فهى القاعدة التي تقوم عليها الوظائف الادارية الاخرى. و التخطيط عملية مستمرة تتضمن تحديد كيفية سير الامور للاجابة عن الاسئلة كما ذا يجب ان نفعل، و من يقوم به، و اين، و متى، و كيف. بواسطة التخطيط سيمكنك الي حد كبير كمدير من تحديد الانشطة التنظيمية اللازمة لتحقيق الاهداف. مفهوم التخطيط العام يجيب علي اربعة اسئلة هي:

1. ماذا نريد ان نفعل؟

2. اين نحن من هذا الهدف الان؟

3. ما هى العوامل التي ستساعدنا او ستعيقنا عن تحقيق الهدف؟

4. ما هى البدائل المتاحة لدينا لتحقيق الهدف؟ و ما هو البديل الافضل؟

من اثناء التخطيط ستحدد طرق سير الامور التي سيقوم فيها الافراد، و الادارات، و المنظمة ككل مدة ايام، و شهور، و حتي سنوات قادمه. التخطيط يحقق هذة النتائج من خلال:

1. تحديد الموارد المطلوبه.

2. تحديد عدد و نوع الموظفين (فنيين، مشرفين، مدراء) المطلوبين.

3. تطوير قاعدة البيئة التنظيمية حسب الاعمال التي يجب ان تنجز (الهيكل التنظيمي).

4. تحديد المستويات القياسية فكل مرحلة و بالتالي ممكن قياس مدي تحقيقنا للاهداف مما يمكننا من اجراء التعديلات اللازمة فالوقت المناسب.

يمكن تصنيف التخطيط حسب الهدف منة او اتساعة الي ثلاث فئات مختلفة تسمى:

1. التخطيط الاستراتيجي: يحدد فية الاهداف العامة للمنظمه.

2. التخطيط التكتيكي: يهتم بالدرجة الاولي بتنفيذ الخطط الاستراتيجية علي مستوي الادارة الوسطى.

3. التخطيط التنفيذي: يركز علي تخطيط الاحتياجات لانجاز المسووليات المحددة للمدراء او الاقسام او الادارات.

انواع التخطيط الثلاثه:

التخطيط الاستراتيجي:

يتهم التخطيط الاستراتيجى بالشوون العامة للمنظمة ككل. و يبدا التخطيط الستراتيجى و يوجة من قبل المستوي الادارى الاعلي و لكن كل المستويات الادارة يجب ان تشارك بها لكى تعمل. و غاية التخطيط الاستراتيجى هي:

1. ايجاد خطة عامة طويلة المدي تبين المهام و المسووليات للمنظمة ككل.

2. ايجاد مشاركة متعددة المستويات فالعملية التخطيطيه.

3. تطوير المنظمة من حيث تالف خطط الوحدات الفرعية مع بعضها البعض.

التخطيط التكتيكي:

يركز التخطيط التكتيكى علي تنفيذ الانشطة المحددة فالخطط الاستراتيجيه. هذة الخطط تهتم بما يجب ان تقوم بة جميع و حدة من المستوي الادنى، و طريقة القيام به، و من سيصبح مسوولا عن انجازه. التخطيط التكتيكى ضرورى جدا جدا لتحقيق التخطيط الاستراتيجي. المدي الزمنى لهذة الخطط اقصر من مدي الخطط الاستراتيجيه، كما انها تركز علي الانشطة القريبة التي يجب انجازها لتحقيق الاستراتيجيات العامة للمنظمه.

التخطيط التنفيذي:

يستخدم المدير التخطيط التنفيذى لانجاز مهام و مسووليات عمله. و ممكن ان تستعمل مرة و احدة او عدة مرات. الخطط ذات الاستعمال الواحد تطبق علي الانشطة التي تتكرر. كمثال علي الخطط ذات الاستعمال الواحد خطة الموازنه. اما امثلة الخطط مستمرة الاستعمال فهى خطط السياسات و الاجراءات.

خطوات اعداد الخطط التنفيذيه:

الخطوة الاولى: و ضع الاهداف: تحديد الاهداف المستقبليه.

الخطوة الثانيه: تحليل و تقييم البيئه: تحليل الوضع الحالى و الموارد المتوفرة لتحقيق الاهداف.

الخطوة الثالثه: تحديد البدائل: بناء قائمة من الاحتمالات لسير الانشطة التي ستقودك تجاة اهدافك.

الخطوة الرابعه: تقييم البدائل: عمل قائمة بناء علي المزايا و العيوب لكل احتمال من احتمالات سير الانشطه.

الخطوة الخامسه: اختيار الحل الامثل: اختيار الاحتمال صاحب اعلي مزايا و اقل عيوب فعليه.

الخطوة السادسه: تنفيذ الخطه: تحديد من سيتكفل بالتنفيذ، و ما هى الموارد المعطاة له، و كيف ستقيم الخطه، و تعليمات اعداد التقارير.

الخطوة السابعه: مراقبة و تقييم النتائج: التاكد من ان الخطة تسير كما هو متوقع لها و اجراء التعديلات اللازمة لها.

الوظيفة الثانيه: التنظيم

التنظيم يبين العلاقات بين الانشطة و السلطات. “وارين بلنكت” و “ريموند اتنر” فكتابهم “مقدمة الاداره” عرفا و ظيفة التنظيم علي انها عملية دمج الموارد البشرية و المادية من اثناء هيكل رسمى يبين المهام و السلطات.

هناك اربعة انشطة بارزة فالتنظيم:

1. تحديد انشطة العمل التي يجب ان تنجز لتحقيق الاهداف التنظيميه.

2. تصنيف نوعيات العمل المطلوبة و مجموعات العمل الي و حدات عمل اداريه.

3. تفويض العمل الي اشخاص اخرين مع اعطائهم قدر مناسب من السلطه.

4. تصميم مستويات اتخاذ القرارات.

المحصلة النهائية من عملية التنظيم فالمنظمه: جميع الوحدات التي يتالف منها (النظام) تعمل بتالف لتنفيذ المهام لتحقيق الاهداف بكفاءة و فاعليه.

ماذا يعمل التنظيم؟

العملية التنظيمية ستجعل تحقيق غاية المنظمة المحددة سابقا فعملية التخطيط امرا ممكنا. بالاضافة الي ذلك، فهى تضيف مزايا اخرى.

1. توضيح بيئة العمل: كل شخص يجب ان يعلم ما ذا يفعل. فالمهام و المسووليات المكلف فيها جميع فرد، و اداره، و التقسيم التنظيمى العام يجب ان يصبح و اضحا. و نوعية و حدود السلطات يجب ان تكون محدده.

2. تنسيق بيئة العمل: الفوضي يجب ان تكون فادني مستوياتها كما يجب العمل علي ازالة العقبات. و الروابط بين و حدات العمل المختلفة يجب ان تنمي و تطور. كما ان التوجيهات بخصوص التفاعل بين الموظفين يجب ان تعرف.

3. الهيكل الرسمى لاتخاذ القرارات: العلاقات الرسمية بين الرئيس و المرووس يجب ان تطور من اثناء الهيكل التنظيمي. ذلك سيتيح انتقال الاوامر بشكل مرتب عبر مستويات اتخاذ القرارات.

“بلنكت” و “اتنر” يستمران فيقولان انه بتطبيق العملية التنظيمية ستتمكن الادارة من تحسين امكانية انجاز و ظائف العمل.

الخطوات الخمسة فعملية التنظيم:

الخطوة الاولى: احترام الخطط و الاهداف:

الخطط تملى علي المنظمة الغاية و الانشطة التي يجب ان تسعي لانجازها. من الممكن انشاء ادارات جديده، او اعطاء مسووليات حديثة لبعض الادارات القديمه، كما الممكن الغاء بعض الادارات. كذلك ربما تنشا علاقات حديثة بين مستويات اتخاذ القرارات. فالتنظيم سينشئ الهيكل الجديد للعلاقات و يقيد العلاقات المعمول فيها الان.

الخطوة الثانيه: تحديد الانشطة الضرورية لانجاز الاهداف:

ما هى الانشطة الضرورية لتحقيق الاهداف التنظيمية المحدده؟ يجب اعداد قائمة بالمهام الواجب انجازها ابتداء بالاعمال المستمرة (التى تتكرر عدة مرات) و انتهاء بالمهام التي تنجز لمرة و احده.

الخطوة الثالثه: تصنيف الانشطه:

المدراء مطالبون بانجاز ثلاث عمليات:

1. فحص جميع نشاط تم تحديدة لمعرفة طبيعتة (تسويق، انتاج، … الخ).

2. وضع الانشطة فمجموعات بناء علي هذة العلاقات.

3. البدء بتصميم الاجزاء الاساسية من الهيكل التنظيمي.

الخطوة الرابعه: تفويض العمل و السلطات:

ان مفهوم الحصص كقاعدة لهذة الخطوة هو اصل العمل التنظيمي. فبدء الادارات، الطبيعه، الغايه، المهام، و اداء الادارة يجب ان يحدد اولا كاساس للسلطه. هذة الخطوة مهمة فبداية و خلال العملية التنظيميه.

الخطوة الخامسه: تصميم مستويات العلاقات:

هذة الخطوة تحدد العلاقات الراسية و العرضية (الافقيه) فالمنظمة ككل. الهيكل الافقى يبين من هو المسوول عن جميع مهمه. اما الهيكل الراسى فيقوم بالتالي:

1. يعرف علاقات العمل بين الادارات العامله.

2. يجعل القرار النهائى تحت السيطرة (فعدد المرووسين تحت جميع مدير و اضح).

الوظيفة الثالثه: التوظيف

الناس المنتمين لشركتك هم المورد الاكثر اهمية من كل الموارد الاخرى. هذة الموارد البشرية حصلت عليها المنظمة من اثناء التوظيف. المنظمة مطالبة بتحديد و جذب و المحافظة علي الموظفين الموهلين لملئ المواقع الشاغرة بها من اثناء التوظيف. التوظيف يبدا بتخطيط الموارد البشرية و اختيار الموظفين و يستمر طوال و جودهم بالمنظمه.

يمكن تبيين التوظيف علي انها عملية مكونة من ثمان مهام صممت لتزويد المنظمة بالاشخاص المناسبين فالمناصب المناسبه. هذة الخطوات الثمانية تتضمن: تخطيط الموارد البشريه، توفير الموظفين، الاختيار، التعريف بالمنظمه، التدريب و التطوير، تقييم الاداء، المكافات و الترقيات (وخفض الدرجات) و النقل، و انهاء الخدمه.

والان سنتعرف علي جميع و احدة من هذة المهام الثمانى عن قرب.

مهام التوظيف الثمانيه:

اولا: تخطيط الموارد البشريه: الغاية من تخطيط الموارد البشرية هى التاكد من تغطية احتياجات المنظمة من الموظفين. و يتم عمل هذا بتحليل خطط المنظمة لتحديد المهارات المطلوب توافرها فالموظفين. و لعملية تخطيط الموارد البشرية ثلاث عناصر هي

1. التنبو باحتياجات المنظمة من الموظفين.

2. مقارنة احتياجات المنظمة بموظفى المنظمة المرشحين لسد هذة الاحتياجات.

3. تطوير خطط و اضحة تبين عدد الاشخاص الذين سيتم تعيينهم (من خارج المنظمه) و من هم الاشخاص الذين سيتم تدريبهم (من داخل المنظمه) لسد هذة الاحتياجات.

ثانيا: توفير الموظفين: فى هذة العملية يجب علي الادارة جذب المرشحين لسد الاحتياجات من الوظائف الشاغره. و ستستخدم الادارة اداتين فهذة الحالة هما مواصفات الوظيفة و متطلباتها. و ربما تلجا الادارة للكثير من الوسائل للبحث عمن يغطى هذة الاحتياجات، مثل: الجرائد العادية و الجرائد المختصة بالاعلانات، و وكالات العمل، او الاتصال بالمعاهد و الكليات التجاريه، و مصادر (داخلية و /او خارجيه) اخرى. و حاليا بدات الاعلانات عن الوظائف و الاحتياجات تدار عن طريق الانترنت حيث انشات الكثير من المواقع لهذا الغرض.

ثالثا: الاختيار: بعد عملية التوفير، يتم تقييم هولاء المرشحين الذين تقدموا لشغل المواقع المعلن عنها، و يتم اختيار من تتطابق علية الاحتياجات. خطوات عملية الاختيار ربما تتضمن ملئ بعض الاستمارات، و مقابلات، و اختبارات تحريرية او ما ديه، و الرجوع لاشخاص او مصادر ذات علاقة بالشخص المتقدم للوظيفه.

رابعا: التعريف بالمنظمه: بمجرد اختيار الموظف يجب ان يتم دمجة بالمنظمه. عملية التعريف بالمنظمة تتضمن تعريف مجموعات العمل بالموظف الجديد و اطلاعة علي سياسات و انظمة المنظمه.

خامسا: التدريب و التطوير: من اثناء التدريب و التطوير تحاول المنظمة زيادة قدرة الموظفين علي المشاركة فتحسين كفاءة المنظمه.

التدريب: يهتم بزيادة مهارات الموظفين.

التطوير: يهتم باعداد الموظفين لاعطائهم مسووليات حديثة لانجازها.

سادسا: تقييم الاداء: يتم تصميم ذلك النظام للتاكد من ان الاداء الفعلى للعمل يوافق معايير الاداء المحدده.

سابعا: قرارات التوظيف: قرارات التوظيف كالمتعلقة بالمكافات التشجيعيه، النقل، الترقيات، و انزال الموظف درجة كلها يجب ان تعتمد علي نتائج تقييم الاداء.

ثامنا: انهاء الخدمه: الاستقالة الاختياريه، و التقاعد، و الايقاف الموقت، و الفصل يجب ان تكون من اهتمامات الادارة ايضا.

الوظيفة الرابعه: التوجيه

بمجرد الانتهاء من صياغة خطط المنظمة و بناء هيكلها التنظيمى و توظيف العاملين فيها، تكون الخطوة الاتية فالعملية الادارية هى توجية الناس باتجاة تحقيق الاهداف التنظيميه. فهذة الوظيفة الادارية يصبح من و اجب المدير تحقيق اهداف المنظمة من اثناء ارشاد المرووسين و تحفيزهم.

وظيفة التوجية يشار اليها احيانا علي انها التحفيز، او القياده، او الارشاد، او العلاقات الانسانيه. لهذة الاسباب يعتبر التوجية الوظيفة الاكثر اهمية فالمستوي الادارى الادني لانة ببساطة مكان تركز معظم العاملين فالمنظمه. و بالعودة لتعريفنا للقيادة “انجاز الاعمال من اثناء الاخرين”، اذا اراد اي شخص ان يصبح مشرفا او مديرا فعالا علية ان يصبح قياديا فعالا، فحسن مقدرتة علي توجية الناس تبرهن مدي فعاليته.

متغيرات التوجيه:

اساس توجيهاتك لمرووسيك سيتركز حول نمطك فالقيادة (دكتاتوري، ديموقراطي، عدم التقييد) و كيفية فاتخاذ القرارات. هناك الكثير من المتغيرات التي ستتدخل فقرارك بطريقة توجية مرووسيك مثل: مدي خطورة الحاله، نمطك القيادي، تحفيز المرووسين، و غيرها. بالاضافة الي ذلك، بكونك قائد موجة للاخرين عليك:

1. معرفة كل الحقائق عن الحاله.

2. التفكير فالاثر الناجم عن قرارك علي المهمه.

3. الاخذ بعين الاعتبار العنصر البشرى عند اتخاذك للقرار.

4. تاكد من ان القرار الذي تم اتخاذة هو القرار السليم الذي كان عليك اتخاذه.

بصفتك شخص يوجة انشطة الاخرين فعليك ايضا

1. تفويض المهام الاولية لجميع العاملين.

2. جعل الاوامر و اضحة و مختصره.

3. متابعة جميع شخص تم تفويضه، و اعطاء اوامر محددة سواء كانت كتابية او شفويه.

سنتعرف الان علي المزيد من المعلومات حول العملية التوجيهيه.

ارشادات حول عملية التوجيه:

المقترحات الاتية مقتبسة من “ما الذي يجب ان يعرفة جميع مشرف” للكاتبان ليستار بيتل و جون نيستروم.

1. لا تجعلها نزاع من اجل السلطه. حاول ان تركز اهتمامك –واهتمام الموظفين- علي الاهداف الواجب تحقيقها. الفكرة هى ان تتخيل ان ذلك هو الواضع التي تقتضية الاوامر، فهو ليس مبنيا علي هوي المدير.

2. تجنب الاساليب الخشنه. اذا اردت ان ياخذ موظفيك التعليمات بجدية فعليك بهذة الطريقه.

3. انتبة لكلماتك. العبارات ربما تصبح موصل غير موثوق فية لافكارك! كما عليك كذلك مراقبة نبرة صوتك. معظم الناس يتقبلون حقيقة ان عمل المشرف هو اصدار الاوامر و التعليمات. و معارضتهم لهذة الاوامر مبنية علي الكيفية التي اصدرت بها هذة الاوامر.

4. لا تفترض ان الموظفين فهموا جميع شيء. اعط الموظفين فرصة لطرح الاسئلة و مناقشة الاهداف. دعم ياكدون فهمهم بجعلهم يكررون ما قلته.

5. تاكد من حصولك علي “التغذية الراجعه” بالكيفية الصحيحه. اعط الموظفين الذين يريدون الاعتراض علي المهام الفرصة لعمل هذا فالوقت الذي تفوض فية المهام لهم. ان معرفة و السيطرة علي المعارضة و سوء الفهم قبل بدء العمل اروع من الانتظار لما بعد.

6. لا تعطى العديد من الاوامر. المعلومات الزائدة عن الحد تعتبر مثبطة للعاملين. اجعل تعليماتك مختصرة و مباشره. انتظر حتي ينتهى العاملون من العمل الاول قبل ان تطلب منهم البدء فعمل ثاني.

7. اعطهم التفاصيل المهمة فقط. بالنسبة للمساعدين القدماء، لا يوجد ما يضجرهم اكثر من استماعهم لتفاصيل معروفه.

8. انتبة للتعليمات المتضاربه. تاكد من انك لا تقول لموظفيك امرا ما بينما المشرفين فالادارات المجاورة يقولون لموظفيهم ما يعارض ذلك.

9. لا تختار العامل المستعد للعمل فقط. تاكد من انك لا تحمل الشخص المستعد اكثر من طاقته. و تاكد كذلك من اعطاء الاشخاص الصعب قيادتهم نصيبهم من العمل الصعب ايضا.

10. حاول عدم تمييز اي شخص. من غير اللائق معاقبة الشخص بتكليفة بمهمة كريهه. حاول التقليل من ذلك الامر قدر المستطاع.

11. الاهم من كل ذلك، لا تلعب “التسديدة الكبرى”. المشرفين الجدد يخطئون احيانا بالتباهى بسلطاتهم. اما المشرفين الاكثر نضجا فغالبا ما يكونون اكثر قربا من موظفيهم.

الوظيفة الخامسه: الرقابه

التخطيط، و التنظيم، و التوظيف، و التوجية يجب ان يتابعوا للحفاظ علي كفاءتهم و فاعليتهم . لذا فالرقابة احدث الوظائف الخمسة للاداره، و هى المعنية بالفعل بمتابعة جميع من هذة الوظائف لتقييم اداء المنظمة تجاة تحقيق اهدافها.

فى الوظيفة الرقابية للاداره، سوف تنشئ معايير الاداء التي سوف تستعمل لقياس التقدم نحو الاهداف. مقاييس الاداء هذة صممت لتحديد ما اذا كان الناس و الاجزاء المتنوعة فالمنظمة علي المسار الصحيح فطريقهم نحو الاهداف المخطط تحقيقها.

خطوات العملية الرقابية الاربعه:

وظيفة الرقابة مرتبطة بشكل كبير بالتخطيط . فالحقيقه، الغرض الاساسى من الرقابة هو تحديد مدي نجاح و ظيفة التخطيط. هذة العملية ممكن ان تحصر فاربعة خطوات اساسية تطبق علي اي شخص او بند او عملية يراد التحكم فيها و مراقبتها.

هذة الخطوات الاساسية الاربعة هي:

1. اعداد معايير الاداء: المعيار اداة قياس، كمية او نوعيه، صممت لمساعدة مراقب اداء الناس و السلع او العمليات. المعايير تستعمل لتحديد التقدم، او التاخر عن الاهداف. طبيعة المعيار المستخدم يعتمد علي الامر المراد متابعته. ايا كانت المعايير، ممكن تصنيفهم جميعا الي احدي هاتين المجموعتين: المعايير الادارية او المعايير التقنيه. فيما يلى و صف لكل نوع.

   ا – المعايير الاداريه: تتضمن عدة حاجات كالتقارير و اللوائح و تقييمات الاداء. ينبغى ان تركز جميعها علي المساحات الاساسية و نوع الاداء المطلوب لبلوغ الاهداف المحدده. تعبر المقاييس الادارية عن من، متى، و لماذا العمل.

   مثال: يطالب مدير المبيعات بتقرير شهرى من جميع الباعة يبين ما تم عملة اثناء الشهر.

   ب – المعايير التقنيه: يحدد ما هية و طريقة العمل. و هى تطبق علي طرق الانتاج، و العمليات، و المواد، و الالات، و معدات السلامه، و الموردين. ممكن ان تاتى المعايير التقنية من مصادر داخلية و خارجيه.

   مثال: معايير السلامة امليت من اثناء لوائح الحكومة او مواصفات المصنعين لمعداتهم.

2. متابعة الاداء الفعلي: هذة الخطوة تعتبر مقياس و قائي.

3. قياس الاداء: فى هذة الخطوه، يقيس المديرين الاداء و يحددون ان كان يتناسب مع المعايير المحدده. اذا كانت نتائج المقارنة او القياسات مقبولة -اثناء الحدود المفترضه- فلا حاجة لاتخاذ اي اجراء. اما ان كانت النتائج بعيدة عن ما هو متوقع او غير مقبولة فيجب اتخاذ الاجراء اللازم.

4. تصحيح الانحرافات عن المعايير: تحديد الاجراء الصحيح الواجب اتخاذة يعتمد علي ثلاثة اشياء: المعيار، دقة القياسات التي بينت و جود الانحراف، و تحليل اداء الشخص او الالة لمعرفة اسباب الانحراف. ضع فالاعتبار تلك المعايير ربما تكون مرخية جدا جدا او صارمة جدا. القياسات ربما تكون غير دقائق بسبب رداءة استعمال الات القياس او بسبب و جود عيوب فالالات نفسها. و اخيرا، من الممكن ان تصدر عن الناس احكاما رديئة عند تحديد الاجراءات التقويمية الواجب اتخاذها.

 

 

 

 

• مقالات ادارية حديثة
• مقالات ادارية مترجمة
• مقالات ادارية ونقدها
• مقالات عامة عن مواضيع حديثة
• مقالات عن الادارة الحديثة مترجمه