كثير منا يحب القراءه و انه يطلع علي احدث المقالات و يفهمها و يوجد انواع
كثيره جدا من المقالات يكون المقالات الاداريه و المقالات الترفيهيه و يوجد اشخاص قراءه المقالات
بالنسبه لهم متعه و اليوم سوف اقدم لكم احدث المقالات الاداريه
قد تسمع هذه الاسئله، او قد يتبادر بعضها الى ذهنك، وهي “ما هي الاداره؟ من
هو المدير؟” او قد تقول لنفسك “انا موظف فقط، فما حاجتي لمعرفه العمليه الاداريه!؟ اليس
هذا هو عمل الروساء والمدراء!؟”.
في الواقع، كلنا مدراء. فمهما يكن موقعك او وظيفتك يتلزم عليك احيانا اداره بعض الامور.
وحتى يمكنك ادارتها بشكل جيد، عليك ان تعي العمليه الاداريه وعناصرها الرئيسيه ومبادئها العامه.
لذا.. سنحاول هنا تبسيط هذه العمليه، وشرحها بشكل موجز، يكفي لان تتكون لدى الفرد منا
صوره عامه عن هذه العمليه الهامه.
ما هي الاداره؟
من المنظور التنظيمي الاداره هي انجاز اهداف تنظيميه من خلال الافراد وموارد اخرى. وبتعريف اكثر
تفصيلا للاداره يتضح انها ايضا انجاز الاهداف من خلال القيام بالوظائف الاداريه الخمسه الاساسيه (التخطيط،
التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابه).
ما الهدف من تعلم الاداره؟
ان الهدف الشخصي من تعلم الاداره ينقسم الى شقين هما:
زياده مهاراتك.
تعزيز قيمه التطوير الذاتي لديك.
من الموكد انك ستطبق اصول الاداره في عملك وفي حياتك الخاصه ايضا. لكن تطبيقها يعتمد
على ما تقوم بعمله. فعندما تعمل مع موارد محدده ومعروفه يمكنك استخدام الوظائف الخمسه للاداره.
اما في حالات اخرى فقد تستخدم وظيفتين او ثلاثه فقط.
سنقوم الان بشرح كل وظيفه من هذه الوظائف الخمسه بشكل مبسط، فهذا يساعد على فهم
ما هي الاداره وكيف يمكنك تطبيقها في حياتك او مهنتك.
الوظائف الخمسه:
التخطيط: هذه الوظيفه الاداريه تهتم بتوقع المستقبل وتحديد افضل السبل لانجاز الاهداف التنظيميه.
التنظيم: يعرف التنظيم على انه الوظيفه الاداريه التي تمزج الموارد البشريه والماديه من خلال تصميم هيكل
اساسي للمهام والصلاحيات.
التوظيف: يهتم باختيار وتعيين وتدريب ووضع الشخص المناسب في المكان المناسب في المنظمه.
التوجيه: ارشاد وتحفيز الموظفين باتجاه اهداف المنظمه.
الرقابه: الوظيفه الاداريه الاخيره هي مراقبه اداء المنظمه وتحديد ما اذا كانت حققت اهدافها ام لا.
اصول ((فايول)) للاداره
هنري فايول (1841 – 1925) مولف كتاب “النظريه الكلاسيكيه للاداره”، عرف الوظائف الاساسيه الخمسه للاداره
(التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابه). وطور الاصول الاساسيه الاربعه عشر للاداره والتي تتضمن كل المهام
الاداريه.
كمشرف او مدير، سيكون عملك عباره عن مباشره تنفيذ الوظائف الاداريه. اشعر انه من المناسب
تماما مراجعه الاصول الاربعه عشر للاداره الان. استخدام هذه الاصول الاداريه (الاشرافيه) سيساعدك لتكون مشرفا
اكثر فعاليه وكفاءه. هذه الاصول تعرف ب “اصول الاداره” وهي ملائمه للتطبيق على مستويات الاداره
الدنيا والوسطى والعليا على حد سواء.
الاصول العامه للاداره عند هينري فايول:
تقسيم العمل: التخصص يتيح للعاملين والمدراء كسب البراعه والضبط والدقه والتي ستزيد من جوده المخرجات. وبالتالي
نحصل على فعاليه اكثر في العمل بنفس الجهد المبذول.السلطه: ان اعطاء الاوامر والصلاحيات للمنطقه الصحيحه هي جوهر السلطه. والسلطه متاصله في الاشخاص والمناصب فلا
يمكن تصورها كجزء من المسووليه.الفهم: تشمل الطاعه والتطبيق والقاعه والسلوك والعلامات الخارجيه ذات الصله بين صاحب العمل والموظفين. هذا العنصر
مهم جدا في اي عمل، من غيره لا يمكن لاي مشروع ان ينجح، وهذا هو
دور القاده.وحده مصدر الاوامر: يجب ان يتلقى الموظفين اوامرهم من مشرف واحد فقط. بشكل عام يعتبر وجود
مشرف واحد افضل من الازدواجيه في الاوامر.يد واحده وخطه عمل واحده: مشرف واحد بمجموعه من الاهداف يجب ان يدير مجموعه من الفعاليات
لها نفس الاهداف.اخضاع الاهتمامات الفرديه للاهتمامات العامه: ان اهتمام فرد او مجموعه في العمل يجب ان لا يطغى
على اهتمامات المنظمه.مكافات الموظفين: قيمه المكافات المدفوعه يجب ان تكون مرضيه لكل من الموظفين وصاحب العمل. ومستوى الدفع
يعتمد على قيمه الموظفين بالنسبه للمنظمه. وتحلل هذه القيمه لعده عوامل مثل: تكاليف الحياه، توفر
الموظفين، والظروف العامه للعمل.الموازنه بين تقليل وزياده الاهتمامات الفدريه: هنالك اجراءات من شانها تقليل الاهتمامات الفرديه. بينما تقوم اجراءات
اخرى بزيادتها. في كل الحالات يجب الموازنه بين هذين الامرين.قنوات الاتصال: السلسله الرسميه للمدراء من المستوى الاعلى للادنى “تسمى الخطوط الرسميه للاوامر”. والمدراء هم حلقات
الوصل في هذه السلسله. فعليهم الاتصال من خلال القنوات الموجوده فيها. وبالامكان تجاوز هذه القنوات
فقط عندما توجد حاجه حقيقه للمشرفين لتجاوزها وتتم الموافقه بينهم على ذلك.الاوامر: الهدف من الاوامر هو تفادي الهدر والخسائر.
العداله: المراعاه والانصاف يجب ان يمارسوا من قبل جميع الاشخاص في السلطه.
استقرار الموظفين: يقصد بالاستقرار بقاء الموظف في عمله وعدم نقله من عمل لاخر. ينتج عن تقليل
نقل الموظفين من وظيفه لاخرى فعاليه اكثر ونفقات اقل.روح المبادره: يجب ان يسمح للموظفين بالتعبير بحريه عن مقترحاتهم وارائهم وافكارهم على كافه المستويات. فالمدير
القادر على اتاحه هذه الفرصه لموظفيه افضل بكثر من المدير الغير قادر على ذلك.اضفاء روح المرح للمجموعه: في الوحدات التي بها شده: على المدراء تعزيز روح الالفه والترابط بين
الموظفين ومنع اي امر يعيق هذا التالف.
الوظيفه الاولى: التخطيط
غالبا ما يعد التخطيط الوظيفه الاولى من وظائف الاداره، فهي القاعده التي تقوم عليها الوظائف
الاداريه الاخرى. والتخطيط عمليه مستمره تتضمن تحديد طريقه سير الامور للاجابه عن الاسئله مثل ماذا
يجب ان نفعل، ومن يقوم به، واين، ومتى، وكيف. بواسطه التخطيط سيمكنك الى حد كبير
كمدير من تحديد الانشطه التنظيميه اللازمه لتحقيق الاهداف. مفهوم التخطيط العام يجيب على اربعه اسئله
هي:
ماذا نريد ان نفعل؟
اين نحن من ذلك الهدف الان؟
ما هي العوامل التي ستساعدنا او ستعيقنا عن تحقيق الهدف؟
ما هي البدائل المتاحه لدينا لتحقيق الهدف؟ وما هو البديل الافضل؟
من خلال التخطيط ستحدد طرق سير الامور التي سيقوم بها الافراد، والادارات، والمنظمه ككل لمده
ايام، وشهور، وحتى سنوات قادمه. التخطيط يحقق هذه النتائج من خلال:
تحديد الموارد المطلوبه.
تحديد عدد ونوع الموظفين (فنيين، مشرفين، مدراء) المطلوبين.
تطوير قاعده البيئه التنظيميه حسب الاعمال التي يجب ان تنجز (الهيكل التنظيمي).
تحديد المستويات القياسيه في كل مرحله وبالتالي يمكن قياس مدى تحقيقنا للاهداف مما يمكننا من
اجراء التعديلات اللازمه في الوقت المناسب.
يمكن تصنيف التخطيط حسب الهدف منه او اتساعه الى ثلاث فئات مختلفه تسمى:
التخطيط الاستراتيجي: يحدد فيه الاهداف العامه للمنظمه.
التخطيط التكتيكي: يهتم بالدرجه الاولى بتنفيذ الخطط الاستراتيجيه على مستوى الاداره الوسطى.
التخطيط التنفيذي: يركز على تخطيط الاحتياجات لانجاز المسووليات المحدده للمدراء او الاقسام او الادارات.
انواع التخطيط الثلاثه:
التخطيط الاستراتيجي:
يتهم التخطيط الاستراتيجي بالشوون العامه للمنظمه ككل. ويبدا التخطيط الستراتيجي ويوجه من قبل المستوى الاداري
الاعلى ولكن جميع المستويات الاداره يجب ان تشارك فيها لكي تعمل. وغايه التخطيط الاستراتيجي هي:
ايجاد خطه عامه طويله المدى تبين المهام والمسووليات للمنظمه ككل.
ايجاد مشاركه متعدده المستويات في العمليه التخطيطيه.
تطوير المنظمه من حيث تالف خطط الوحدات الفرعيه مع بعضها البعض.
التخطيط التكتيكي:
يركز التخطيط التكتيكي على تنفيذ الانشطه المحدده في الخطط الاستراتيجيه. هذه الخطط تهتم بما يجب
ان تقوم به كل وحده من المستوى الادنى، وكيفيه القيام به، ومن سيكون مسوولا عن
انجازه. التخطيط التكتيكي ضروري جدا لتحقيق التخطيط الاستراتيجي. المدى الزمني لهذه الخطط اقصر من مدى
الخطط الاستراتيجيه، كما انها تركز على الانشطه القريبه التي يجب انجازها لتحقيق الاستراتيجيات العامه للمنظمه.
التخطيط التنفيذي:
يستخدم المدير التخطيط التنفيذي لانجاز مهام ومسووليات عمله. ويمكن ان تستخدم مره واحده او عده
مرات. الخطط ذات الاستخدام الواحد تطبق على الانشطه التي تتكرر. كمثال على الخطط ذات الاستخدام
الواحد خطه الموازنه. اما امثله الخطط مستمره الاستخدام فهي خطط السياسات والاجراءات.
خطوات اعداد الخطط التنفيذيه:
الخطوه الاولى: وضع الاهداف: تحديد الاهداف المستقبليه.
الخطوه الثانيه: تحليل وتقييم البيئه: تحليل الوضع الحالي والموارد المتوفره لتحقيق الاهداف.
الخطوه الثالثه: تحديد البدائل: بناء قائمه من الاحتمالات لسير الانشطه التي ستقودك تجاه اهدافك.
الخطوه الرابعه: تقييم البدائل: عمل قائمه بناء على المزايا والعيوب لكل احتمال من احتمالات سير الانشطه.
الخطوه الخامسه: اختيار الحل الامثل: اختيار الاحتمال صاحب اعلى مزايا واقل عيوب فعليه.
الخطوه السادسه: تنفيذ الخطه: تحديد من سيتكفل بالتنفيذ، وما هي الموارد المعطاه له، وكيف ستقيم الخطه،
وتعليمات اعداد التقارير.
الخطوه السابعه: مراقبه وتقييم النتائج: التاكد من ان الخطه تسير مثل ما هو متوقع لها واجراء
التعديلات اللازمه لها.
الوظيفه الثانيه: التنظيم
التنظيم يبين العلاقات بين الانشطه والسلطات. “وارين بلنكت” و “ريموند اتنر” في كتابهم “مقدمه الاداره”
عرفا وظيفه التنظيم على انها عمليه دمج الموارد البشريه والماديه من خلال هيكل رسمي يبين
المهام والسلطات.
هنالك اربعه انشطه بارزه في التنظيم:
تحديد انشطه العمل التي يجب ان تنجز لتحقيق الاهداف التنظيميه.
تصنيف انواع العمل المطلوبه ومجموعات العمل الى وحدات عمل اداريه.
تفويض العمل الى اشخاص اخرين مع اعطائهم قدر مناسب من السلطه.
تصميم مستويات اتخاذ القرارات.
المحصله النهائيه من عمليه التنظيم في المنظمه: كل الوحدات التي يتالف منها (النظام) تعمل بتالف
لتنفيذ المهام لتحقيق الاهداف بكفاءه وفاعليه.
ماذا يعمل التنظيم؟
العمليه التنظيميه ستجعل تحقيق غايه المنظمه المحدده سابقا في عمليه التخطيط امرا ممكنا. بالاضافه الى
ذلك، فهي تضيف مزايا اخرى.
توضيح بيئه العمل: كل شخص يجب ان يعلم ماذا يفعل. فالمهام والمسووليات المكلف بها كل فرد،
واداره، والتقسيم التنظيمي العام يجب ان يكون واضحا. ونوعيه وحدود السلطات يجب ان تكون محدده.تنسيق بيئه العمل: الفوضى يجب ان تكون في ادنى مستوياتها كما يجب العمل على ازاله العقبات.
والروابط بين وحدات العمل المختلفه يجب ان تنمى وتطور. كما ان التوجيهات بخصوص التفاعل بين
الموظفين يجب ان تعرف.الهيكل الرسمي لاتخاذ القرارات: العلاقات الرسميه بين الرئيس والمرووس يجب ان تطور من خلال الهيكل التنظيمي.
هذا سيتيح انتقال الاوامر بشكل مرتب عبر مستويات اتخاذ القرارات.
“بلنكت” و “اتنر” يستمران فيقولان انه بتطبيق العمليه التنظيميه ستتمكن الاداره من تحسين امكانيه انجاز
وظائف العمل.
الخطوات الخمسه في عمليه التنظيم:
الخطوه الاولى: احترام الخطط والاهداف:
الخطط تملي على المنظمه الغايه والانشطه التي يجب ان تسعى لانجازها. من الممكن انشاء ادارات
جديده، او اعطاء مسووليات جديده لبعض الادارات القديمه، كما الممكن الغاء بعض الادارات. ايضا قد
تنشا علاقات جديده بين مستويات اتخاذ القرارات. فالتنظيم سينشئ الهيكل الجديد للعلاقات ويقيد العلاقات المعمول
بها الان.
الخطوه الثانيه: تحديد الانشطه الضروريه لانجاز الاهداف:
ما هي الانشطه الضروريه لتحقيق الاهداف التنظيميه المحدده؟ يجب اعداد قائمه بالمهام الواجب انجازها ابتداء
بالاعمال المستمره (التي تتكرر عده مرات) وانتهاء بالمهام التي تنجز لمره واحده.
الخطوه الثالثه: تصنيف الانشطه:
المدراء مطالبون بانجاز ثلاث عمليات:
فحص كل نشاط تم تحديده لمعرفه طبيعته (تسويق، انتاج، … الخ).
وضع الانشطه في مجموعات بناء على هذه العلاقات.
البدء بتصميم الاجزاء الاساسيه من الهيكل التنظيمي.
الخطوه الرابعه: تفويض العمل والسلطات:
ان مفهوم الحصص كقاعده لهذه الخطوه هو اصل العمل التنظيمي. في بدء الادارات، الطبيعه، الغايه،
المهام، واداء الاداره يجب ان يحدد اولا كاساس للسلطه. هذه الخطوه مهمه في بدايه واثناء
العمليه التنظيميه.
الخطوه الخامسه: تصميم مستويات العلاقات:
هذه الخطوه تحدد العلاقات الراسيه والعرضيه (الافقيه) في المنظمه ككل. الهيكل الافقي يبين من هو
المسوول عن كل مهمه. اما الهيكل الراسي فيقوم بالتالي:
يعرف علاقات العمل بين الادارات العامله.
يجعل القرار النهائي تحت السيطره (فعدد المرووسين تحت كل مدير واضح).
الوظيفه الثالثه: التوظيف
الناس المنتمين لشركتك هم المورد الاكثر اهميه من جميع الموارد الاخرى. هذه الموارد البشريه حصلت
عليها المنظمه من خلال التوظيف. المنظمه مطالبه بتحديد وجذب والمحافظه على الموظفين الموهلين لملئ المواقع
الشاغره فيها من خلال التوظيف. التوظيف يبدا بتخطيط الموارد البشريه واختيار الموظفين ويستمر طوال وجودهم
بالمنظمه.
يمكن تبيين التوظيف على انها عمليه مكونه من ثمان مهام صممت لتزويد المنظمه بالاشخاص المناسبين
في المناصب المناسبه. هذه الخطوات الثمانيه تتضمن: تخطيط الموارد البشريه، توفير الموظفين، الاختيار، التعريف بالمنظمه،
التدريب والتطوير، تقييم الاداء، المكافات والترقيات (وخفض الدرجات) والنقل، وانهاء الخدمه.
والان سنتعرف على كل واحده من هذه المهام الثماني عن قرب.
مهام التوظيف الثمانيه:
اولا: تخطيط الموارد البشريه: الغايه من تخطيط الموارد البشريه هي التاكد من تغطيه احتياجات المنظمه من
الموظفين. ويتم عمل ذلك بتحليل خطط المنظمه لتحديد المهارات المطلوب توافرها في الموظفين. ولعمليه تخطيط
الموارد البشريه ثلاث عناصر هي
التنبو باحتياجات المنظمه من الموظفين.
مقارنه احتياجات المنظمه بموظفي المنظمه المرشحين لسد هذه الاحتياجات.
تطوير خطط واضحه تبين عدد الاشخاص الذين سيتم تعيينهم (من خارج المنظمه) ومن هم الاشخاص
الذين سيتم تدريبهم (من داخل المنظمه) لسد هذه الاحتياجات.
ثانيا: توفير الموظفين: في هذه العمليه يجب على الاداره جذب المرشحين لسد الاحتياجات من الوظائف الشاغره.
وستستخدم الاداره اداتين في هذه الحاله هما مواصفات الوظيفه ومتطلباتها. وقد تلجا الاداره للعديد من
الوسائل للبحث عمن يغطي هذه الاحتياجات، مثل: الجرائد العاديه والجرائد المختصه بالاعلانات، ووكالات العمل، او
الاتصال بالمعاهد والكليات التجاريه، ومصادر (داخليه و/او خارجيه) اخرى. وحاليا بدات الاعلانات عن الوظائف والاحتياجات
تدار عن طريق الانترنت حيث انشات العديد من المواقع لهذا الغرض.
ثالثا: الاختيار: بعد عمليه التوفير، يتم تقييم هولاء المرشحين الذين تقدموا لشغل المواقع المعلن عنها، ويتم
اختيار من تتطابق عليه الاحتياجات. خطوات عمليه الاختيار قد تتضمن ملئ بعض الاستمارات، ومقابلات، واختبارات
تحريريه او ماديه، والرجوع لاشخاص او مصادر ذات علاقه بالشخص المتقدم للوظيفه.
رابعا: التعريف بالمنظمه: بمجرد اختيار الموظف يجب ان يتم دمجه بالمنظمه. عمليه التعريف بالمنظمه تتضمن تعريف
مجموعات العمل بالموظف الجديد واطلاعه على سياسات وانظمه المنظمه.
خامسا: التدريب والتطوير: من خلال التدريب والتطوير تحاول المنظمه زياده قدره الموظفين على المشاركه في تحسين
كفاءه المنظمه.
التدريب: يهتم بزياده مهارات الموظفين.
التطوير: يهتم باعداد الموظفين لاعطائهم مسووليات جديده لانجازها.
سادسا: تقييم الاداء: يتم تصميم هذا النظام للتاكد من ان الاداء الفعلي للعمل يوافق معايير الاداء
المحدده.
سابعا: قرارات التوظيف: قرارات التوظيف كالمتعلقه بالمكافات التشجيعيه، النقل، الترقيات، وانزال الموظف درجه كلها يجب ان
تعتمد على نتائج تقييم الاداء.
ثامنا: انهاء الخدمه: الاستقاله الاختياريه، والتقاعد، والايقاف الموقت، والفصل يجب ان تكون من اهتمامات الاداره ايضا.
الوظيفه الرابعه: التوجيه
بمجرد الانتهاء من صياغه خطط المنظمه وبناء هيكلها التنظيمي وتوظيف العاملين فيها، تكون الخطوه التاليه
في العمليه الاداريه هي توجيه الناس باتجاه تحقيق الاهداف التنظيميه. في هذه الوظيفه الاداريه يكون
من واجب المدير تحقيق اهداف المنظمه من خلال ارشاد المرووسين وتحفيزهم.
وظيفه التوجيه يشار اليها احيانا على انها التحفيز، او القياده، او الارشاد، او العلاقات الانسانيه.
لهذه الاسباب يعتبر التوجيه الوظيفه الاكثر اهميه في المستوى الاداري الادنى لانه ببساطه مكان تركز
معظم العاملين في المنظمه. وبالعوده لتعريفنا للقياده “انجاز الاعمال من خلال الاخرين”، اذا اراد اي
شخص ان يكون مشرفا او مديرا فعالا عليه ان يكون قياديا فعالا، فحسن مقدرته على
توجيه الناس تبرهن مدى فعاليته.
متغيرات التوجيه:
اساس توجيهاتك لمرووسيك سيتركز حول نمطك في القياده (دكتاتوري، ديموقراطي، عدم التقييد) وطريقه في اتخاذ
القرارات. هنالك العديد من المتغيرات التي ستتدخل في قرارك بكيفيه توجيه مرووسيك مثل: مدى خطوره
الحاله، نمطك القيادي، تحفيز المرووسين، وغيرها. بالاضافه الى ذلك، بكونك قائد موجه للاخرين عليك:
معرفه جميع الحقائق عن الحاله.
التفكير في الاثر الناجم عن قرارك على المهمه.
الاخذ بعين الاعتبار العنصر البشري عند اتخاذك للقرار.
تاكد من ان القرار الذي تم اتخاذه هو القرار السليم الذي كان عليك اتخاذه.
بصفتك شخص يوجه انشطه الاخرين فعليك ايضا
تفويض المهام الاوليه لجميع العاملين.
جعل الاوامر واضحه ومختصره.
متابعه كل شخص تم تفويضه، واعطاء اوامر محدده سواء كانت كتابيه او شفويه.
سنتعرف الان على المزيد من المعلومات حول العمليه التوجيهيه.
ارشادات حول عمليه التوجيه:
المقترحات التاليه مقتبسه من “ما الذي يجب ان يعرفه كل مشرف” للكاتبان ليستار بيتل و
جون نيستروم.
لا تجعلها نزاع من اجل السلطه. حاول ان تركز اهتمامك –واهتمام الموظفين- على الاهداف الواجب
تحقيقها. الفكره هي ان تتخيل ان هذا هو الواضع التي تقتضيه الاوامر، فهو ليس مبنيا
على هوى المدير.تجنب الاساليب الخشنه. اذا اردت ان ياخذ موظفيك التعليمات بجديه فعليك بهذه الطريقه.
انتبه لكلماتك. الكلمات قد تصبح موصل غير موثوق فيه لافكارك! كما عليك ايضا مراقبه نبره
صوتك. معظم الناس يتقبلون حقيقه ان عمل المشرف هو اصدار الاوامر والتعليمات. ومعارضتهم لهذه الاوامر
مبنيه على الطريقه التي اصدرت فيها هذه الاوامر.لا تفترض ان الموظفين فهموا كل شيء. اعط الموظفين فرصه لطرح الاسئله ومناقشه الاهداف. دعم
ياكدون فهمهم بجعلهم يكررون ما قلته.تاكد من حصولك على “التغذيه الراجعه” بالطريقه الصحيحه. اعط الموظفين الذين يريدون الاعتراض على المهام
الفرصه لعمل ذلك في الوقت الذي تفوض فيه المهام لهم. ان معرفه والسيطره على المعارضه
وسوء الفهم قبل بدء العمل افضل من الانتظار لما بعد.لا تعطي الكثير من الاوامر. المعلومات الزائده عن الحد تعتبر مثبطه للعاملين. اجعل تعليماتك مختصره
ومباشره. انتظر حتى ينتهي العاملون من العمل الاول قبل ان تطلب منهم البدء في عمل
ثاني.اعطهم التفاصيل المهمه فقط. بالنسبه للمساعدين القدماء، لا يوجد ما يضجرهم اكثر من استماعهم لتفاصيل
معروفه.انتبه للتعليمات المتضاربه. تاكد من انك لا تقول لموظفيك امرا ما بينما المشرفين في الادارات
المجاوره يقولون لموظفيهم ما يعارض ذلك.لا تختار العامل المستعد للعمل فقط. تاكد من انك لا تحمل الشخص المستعد اكثر من
طاقته. وتاكد ايضا من اعطاء الاشخاص الصعب قيادتهم نصيبهم من العمل الصعب ايضا.حاول عدم تمييز اي شخص. من غير اللائق معاقبه الشخص بتكليفه بمهمه كريهه. حاول التقليل
من هذا الامر قدر المستطاع.الاهم من جميع ذلك، لا تلعب “التسديده الكبرى”. المشرفين الجدد يخطئون احيانا بالتباهي بسلطاتهم. اما
المشرفين الاكثر نضجا فغالبا ما يكونون اكثر قربا من موظفيهم.
الوظيفه الخامسه: الرقابه
التخطيط، والتنظيم، والتوظيف، والتوجيه يجب ان يتابعوا للحفاظ على كفاءتهم وفاعليتهم . لذلك فالرقابه اخر
الوظائف الخمسه للاداره، وهي المعنيه بالفعل بمتابعه كل من هذه الوظائف لتقييم اداء المنظمه تجاه
تحقيق اهدافها.
في الوظيفه الرقابيه للاداره، سوف تنشئ معايير الاداء التي سوف تستخدم لقياس التقدم نحو الاهداف.
مقاييس الاداء هذه صممت لتحديد ما اذا كان الناس والاجزاء المتنوعه في المنظمه على المسار
الصحيح في طريقهم نحو الاهداف المخطط تحقيقها.
خطوات العمليه الرقابيه الاربعه:
وظيفه الرقابه مرتبطه بشكل كبير بالتخطيط . في الحقيقه، الغرض الاساسي من الرقابه هو تحديد
مدى نجاح وظيفه التخطيط. هذه العمليه يمكن ان تحصر في اربعه خطوات اساسيه تطبق على
اي شخص او بند او عمليه يراد التحكم بها ومراقبتها.
هذه الخطوات الاساسيه الاربعه هي:
اعداد معايير الاداء: المعيار اداه قياس، كميه او نوعيه، صممت لمساعده مراقب اداء الناس والسلع او
العمليات. المعايير تستخدم لتحديد التقدم، او التاخر عن الاهداف. طبيعه المعيار المستخدم يعتمد على الامر
المراد متابعته. ايا كانت المعايير، يمكن تصنيفهم جميعا الى احدى هاتين المجموعتين: المعايير الاداريه او
المعايير التقنيه. فيما يلي وصف لكل نوع.ا – المعايير الاداريه: تتضمن عده اشياء كالتقارير واللوائح وتقييمات الاداء. ينبغي ان تركز جميعها على المساحات
الاساسيه ونوع الاداء المطلوب لبلوغ الاهداف المحدده. تعبر المقاييس الاداريه عن من، متى، ولماذا العمل.مثال: يطالب مدير المبيعات بتقرير شهري من كل الباعه يبين ما تم عمله خلال الشهر.
ب – المعايير التقنيه: يحدد ماهيه وكيفيه العمل. وهي تطبق على طرق الانتاج، والعمليات، والمواد، والالات، ومعدات
السلامه، والموردين. يمكن ان تاتي المعايير التقنيه من مصادر داخليه وخارجيه.مثال: معايير السلامه امليت من خلال لوائح الحكومه او مواصفات المصنعين لمعداتهم.
متابعه الاداء الفعلي: هذه الخطوه تعتبر مقياس وقائي.
قياس الاداء: في هذه الخطوه، يقيس المديرين الاداء ويحددون ان كان يتناسب مع المعايير المحدده. اذا
كانت نتائج المقارنه او القياسات مقبوله -خلال الحدود المفترضه- فلا حاجه لاتخاذ اي اجراء. اما
ان كانت النتائج بعيده عن ما هو متوقع او غير مقبوله فيجب اتخاذ الاجراء اللازم.- تصحيح الانحرافات عن المعايير: تحديد الاجراء الصحيح الواجب اتخاذه يعتمد على ثلاثه اشياء: المعيار، دقه القياسات
التي بينت وجود الانحراف، وتحليل اداء الشخص او الاله لمعرفه سبب الانحراف. ضع في الاعتبار
تلك المعايير قد تكون مرخيه جدا او صارمه جدا. القياسات قد تكون غير دقيقه بسبب
رداءه استخدام الات القياس او بسبب وجود عيوب في الالات نفسها. واخيرا، من الممكن ان
تصدر عن الناس احكاما رديئه عند تحديد الاجراءات التقويميه الواجب اتخاذها.
- مقالات ادارية حديثة
- مقالات ادارية مترجمة
- مقالات ادارية ونقدها
- مقالات عامة عن مواضيع حديثة
- مقالات عن الادارة الحديثة مترجمه
