مقالات ادارية حديثة

كثير منا يحب القراءة و انه يطلع على اخر المواضيع و يفهمها و يوجد نوعيات كثيرة جدا جدا من المواضيع يصير المواضيع الادارية و المواضيع الترفيهية و يوجد اشخاص قراءة المواضيع بالنسبة لهم متعة و اليوم سوف اقدم لكم اخر المواضيع الاداريه

صورة مقالات ادارية حديثة

صور

 

 قد تسمع هذه الاسئله، او ربما يتبادر بعضها الى ذهنك، و هي “ما هي الادارة من هو المدير؟” او ربما تقول لنفسك “انا موظف فقط، فما حاجتى لمعرفة العملية الاداريه! اليس ذلك هو عمل الروساء و المدراء!؟”.

فى الواقع، كلنا مدراء. فمهما يكن موقعك او و ظيفتك يتلزم عليك احيانا ادارة بعض الامور. و حتى يمكنك ادارتها بشكل جيد، عليك ان تعى العملية الادارية و عناصرها الرئيسية و مبادئها العامه.

لذا.. سنحاول هنا تبسيط هذه العمليه، و شرحها بشكل موجز، يكفى لان تتكون لدي الفرد منا صورة عامة عن هذه العملية الهامه.

ما هي الاداره؟

من المنظور التنظيمى الادارة هي انجاز اهداف تنظيمية من اثناء الافراد و موارد اخرى. و بتعريف اكثر تفصيلا للادارة يتضح انها ايضا انجاز الاهداف من اثناء القيام بالوظائف الادارية الخمسة الاساسية التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابه).

ما الهدف من تعلم الاداره؟

ان الهدف الشخصى من تعلم الادارة ينقسم الى شقين هما:

  1. زيادة مهاراتك.

  2. تعزيز قيمة التطوير الذاتى لديك.

من الموكد انك ستطبق اصول الادارة في عملك و في حياتك الخاصة ايضا. لكن تطبيقها يعتمد على ما تقوم بعمله. فعندما تعمل مع موارد محددة و معروفة يمكنك استعمال الوظائف الخمسة للاداره. اما في حالات اخرى= فقد تستعمل و ظيفتين او ثلاثة فقط.

سنقوم الان بشرح كل و ظيفة من هذه الوظائف الخمسة بشكل مبسط، فهذا يساعد على فهم ما هي الادارة و كيف يمكنك تطبيقها في حياتك او مهنتك.

الوظائف الخمسه:

التخطيط: هذه الوظيفة الادارية تهتم بتوقع المستقبل و تحديد اروع السبل لانجاز الاهداف التنظيميه.

التنظيم: يعرف التنظيم على انه الوظيفة الادارية التي تمزج الموارد البشرية و المادية من اثناء تصميم هيكل اساسى للمهام و الصلاحيات.

التوظيف: يهتم باختيار و تعيين و تدريب و وضع الشخص المناسب في المكان المناسب في المنظمه.

التوجيه: ارشاد و تحفيز الموظفين باتجاة اهداف المنظمه.

الرقابه: الوظيفة الادارية الاخيرة هي مراقبة اداء المنظمة و تحديد ما اذا كانت حققت اهدافها ام لا.

اصول (فايول) للاداره

هنرى فايول 1841 1925 مولف كتاب “النظرية الكلاسيكية للاداره”، عرف الوظائف الاساسية الخمسة للادارة التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابه). و طور الاصول الاساسية الاربعة عشر للادارة و التي تتضمن كل المهام الاداريه.

كمشرف او مدير، سيصبح عملك عبارة عن مباشرة تنفيذ الوظائف الاداريه. اشعر انه من المناسب تماما مراجعة الاصول الاربعة عشر للادارة الان. استعمال هذه الاصول الادارية الاشرافيه سيساعدك لتكون مشرفا اكثر فعالية و كفاءه. هذه الاصول تعرف ب “اصول الاداره” و هي ملائمة للتطبيق على مستويات الادارة الدنيا و الوسطي و العليا على حد سواء.

الاصول العامة للادارة عند هينرى فايول:

  1. تقسيم العمل: التخصص يتيح للعاملين و المدراء كسب البراعة و الضبط و الدقة و التي ستزيد من جودة المخرجات. و بالتالي نحصل على فعالية اكثر في العمل بنفس الجهد المبذول.

  2. السلطه: ان اعطاء الاوامر و الصلاحيات للمنطقة الصحيحة هي جوهر السلطه. و السلطة متاصلة في الاشخاص و المناصب فلا ممكن تصورها كجزء من المسووليه.

  3. الفهم: تشمل الطاعة و التطبيق و القاعة و السلوك و العلامات الخارجية ذات الصلة بين صاحب العمل و الموظفين. ذلك العنصر مهم جدا جدا في اي عمل، من غيرة لا ممكن لاى مشروع ان ينجح، و ذلك هو دور القاده.

  4. وحدة مصدر الاوامر: يجب ان يتلقي الموظفين اوامرهم من مشرف واحد فقط. بشكل عام يعتبر وجود مشرف واحد اروع من الازدواجية في الاوامر.

  5. يد واحدة و خطة عمل واحده: مشرف واحد بمجموعة من الاهداف يجب ان يدير مجموعة من الفعاليات لها نفس الاهداف.

  6. اخضاع الاهتمامات الفردية للاهتمامات العامه: ان اهتمام فرد او مجموعة في العمل يجب ان لا يطغي على اهتمامات المنظمه.

  7. مكافات الموظفين: قيمة المكافات المدفوعة يجب ان تكون=مرضية لكل من الموظفين و صاحب العمل. و مستوي الدفع يعتمد على قيمة الموظفين بالنسبة للمنظمه. و تحلل هذه القيمة لعدة عوامل مثل: تكاليف الحياه، توفر الموظفين، و الظروف العامة للعمل.

  8. الموازنة بين تقليل و زيادة الاهتمامات الفدريه: هناك اجراءات من شانها تقليل الاهتمامات الفرديه. بينما تقوم اجراءات اخرى= بزيادتها. في كل الحالات يجب الموازنة بين هذين الامرين.

  9. قنوات الاتصال: السلسلة الرسمية للمدراء من المستوي الاعلى للادني “تسمي الخطوط الرسمية للاوامر”. و المدراء هم حلقات الوصل في هذه السلسله. فعليهم الاتصال من اثناء القنوات الموجودة فيها. و بالامكان تجاوز هذه القنوات فقط عندما توجد حاجة حقيقة للمشرفين لتجاوزها و تتم الموافقة بينهم على ذلك.

  10. الاوامر: الهدف من الاوامر هو تفادى الهدر و الخسائر.

  11. العداله: المراعاة و الانصاف يجب ان يمارسوا من قبل كل الاشخاص في السلطه.

  12. استقرار الموظفين: يقصد بالاستقرار بقاء الموظف في عملة و عدم نقلة من عمل لاخر. ينتج عن تقليل نقل الموظفين من و ظيفة لاخرى= فعالية اكثر و نفقات اقل.

  13. روح المبادره: يجب ان يسمح للموظفين بالتعبير بحرية عن مقترحاتهم و ارائهم و افكارهم على كافة المستويات. فالمدير القادر على اتاحة هذه الفرصة لموظفية اروع بكثر من المدير الغير قادر على ذلك.

  14. اضفاء روح المرح للمجموعه: فى الوحدات التي بها شده: على المدراء تعزيز روح الالفة و الترابط بين الموظفين و منع اي امر يعيق ذلك التالف.

الوظيفة الاولى: التخطيط

غالبا ما يعد التخطيط الوظيفة الاولي من و ظائف الاداره، فهي القاعدة التي تقوم عليها الوظائف الادارية الاخرى. و التخطيط عملية مستمرة تتضمن تحديد كيفية سير الامور للاجابة عن الاسئلة كماذا يجب ان نفعل، و من يقوم به، و اين، و متى، و كيف. بواسطة التخطيط سيمكنك الى حد كبير كمدير من تحديد الانشطة التنظيمية اللازمة لتحقيق الاهداف. مفهوم التخطيط العام يجيب على اربعة اسئلة هي:

  1. ماذا نريد ان نفعل؟

  2. اين نحن من هذا الهدف الان؟

  3. ما هي العوامل التي ستساعدنا او ستعيقنا عن تحقيق الهدف؟

  4. ما هي البدائل المتاحة لدينا لتحقيق الهدف و ما هو البديل الافضل؟

من اثناء التخطيط ستحدد طرق سير الامور التي سيقوم بها الافراد، و الادارات، و المنظمة ككل مدة ايام، و شهور، و حتى سنوات قادمه. التخطيط يحقق هذه النتائج من خلال:

  1. تحديد الموارد المطلوبه.

  2. تحديد عدد و نوع الموظفين فنيين، مشرفين، مدراء المطلوبين.

  3. تطوير قاعدة البيئة التنظيمية حسب الاعمال التي يجب ان تنجز الهيكل التنظيمي).

  4. تحديد المستويات القياسية في كل مرحلة و بالتالي ممكن قياس مدي تحقيقنا للاهداف مما يمكننا من اجراء التعديلات اللازمة في الوقت المناسب.

ممكن تصنيف التخطيط حسب الهدف منه او اتساعة الى ثلاث فئات مختلفة تسمى:

  1. التخطيط الاستراتيجي: يحدد فيه الاهداف العامة للمنظمه.

  2. التخطيط التكتيكي: يهتم بالدرجة الاولي بتنفيذ الخطط الاستراتيجية على مستوي الادارة الوسطى.

  3. التخطيط التنفيذي: يركز على تخطيط الاحتياجات لانجاز المسووليات المحددة للمدراء او الاقسام او الادارات.

انواع التخطيط الثلاثه:

التخطيط الاستراتيجي:

يتهم التخطيط الاستراتيجى بالشوون العامة للمنظمة ككل. و يبدا التخطيط الستراتيجى و يوجة من قبل المستوي الادارى الاعلى و لكن كل المستويات الادارة يجب ان تشارك فيها لكي تعمل. و غاية التخطيط الاستراتيجى هي:

  1. ايجاد خطة عامة طويلة المدي تبين المهام و المسووليات للمنظمة ككل.

  2. ايجاد مشاركة متعددة المستويات في العملية التخطيطيه.

  3. تطوير المنظمة من حيث تالف خطط الوحدات الفرعية مع بعضها البعض.

التخطيط التكتيكي:

يركز التخطيط التكتيكى على تنفيذ الانشطة المحددة في الخطط الاستراتيجيه. هذه الخطط تهتم بما يجب ان تقوم به كل و حدة من المستوي الادنى، و طريقة القيام به، و من سيصبح مسوولا عن انجازه. التخطيط التكتيكى ضروري جدا جدا لتحقيق التخطيط الاستراتيجي. المدي الزمنى لهذه الخطط اقصر من مدي الخطط الاستراتيجيه، كما انها تركز على الانشطة القريبة التي يجب انجازها لتحقيق الاستراتيجيات العامة للمنظمه.

التخطيط التنفيذي:

يستخدم المدير التخطيط التنفيذى لانجاز مهام و مسووليات عمله. و ممكن ان تستعمل مرة واحدة او عدة مرات. الخطط ذات الاستعمال الواحد تطبق على الانشطة التي تتكرر. كمثال على الخطط ذات الاستعمال الواحد خطة الموازنه. اما امثلة الخطط مستمرة الاستعمال فهي خطط السياسات و الاجراءات.

خطوات اعداد الخطط التنفيذيه:

الخطوة الاولى: وضع الاهداف: تحديد الاهداف المستقبليه.

الخطوة الثانيه: تحليل و تقييم البيئه: تحليل الوضع الحالى و الموارد المتوفرة لتحقيق الاهداف.

الخطوة الثالثه: تحديد البدائل: بناء قائمة من الاحتمالات لسير الانشطة التي ستقودك تجاة اهدافك.

الخطوة الرابعه: تقييم البدائل: عمل قائمة بناء على المزايا و العيوب لكل احتمال من احتمالات سير الانشطه.

الخطوة الخامسه: اختيار الحل الامثل: اختيار الاحتمال صاحب اعلى مزايا و اقل عيوب فعليه.

الخطوة السادسه: تنفيذ الخطه: تحديد من سيتكفل بالتنفيذ، و ما هي الموارد المعطاة له، و كيف ستقيم الخطه، و تعليمات اعداد التقارير.

الخطوة السابعه: مراقبة و تقييم النتائج: التاكد من ان الخطة تسير كما هو متوقع لها و اجراء التعديلات اللازمة لها.

الوظيفة الثانيه: التنظيم

التنظيم يبين العلاقات بين الانشطة و السلطات. “وارين بلنكت” و “ريموند اتنر” في كتابهم “مقدمة الاداره” عرفا و ظيفة التنظيم على انها عملية دمج الموارد البشرية و المادية من اثناء هيكل رسمي يبين المهام و السلطات.

هناك اربعة انشطة بارزة في التنظيم:

  1. تحديد انشطة العمل التي يجب ان تنجز لتحقيق الاهداف التنظيميه.

  2. تصنيف نوعيات العمل المطلوبة و مجموعات العمل الى و حدات عمل اداريه.

  3. تفويض العمل الى اشخاص اخرين مع اعطائهم قدر مناسب من السلطه.

  4. تصميم مستويات اتخاذ القرارات.

المحصلة النهائية من عملية التنظيم في المنظمه: كل الوحدات التي يتالف منها النظام تعمل بتالف لتنفيذ المهام لتحقيق الاهداف بكفاءة و فاعليه.

ماذا يعمل التنظيم؟

العملية التنظيمية ستجعل تحقيق غاية المنظمة المحددة سابقا في عملية التخطيط امرا ممكنا. بالاضافة الى ذلك، فهي تضيف مزايا اخرى.

  1. توضيح بيئة العمل: كل شخص يجب ان يعلم ماذا يفعل. فالمهام و المسووليات المكلف بها كل فرد، و اداره، و التقسيم التنظيمى العام يجب ان يصير و اضحا. و نوعية و حدود السلطات يجب ان تكون=محدده.

  2. تنسيق بيئة العمل: الفوضي يجب ان تكون=في ادني مستوياتها كما يجب العمل على ازالة العقبات. و الروابط بين و حدات العمل المختلفة يجب ان تنمي و تطور. كما ان التوجيهات بخصوص التفاعل بين الموظفين يجب ان تعرف.

  3. الهيكل الرسمي لاتخاذ القرارات: العلاقات الرسمية بين الرئيس و المرووس يجب ان تطور من اثناء الهيكل التنظيمي. ذلك سيتيح انتقال الاوامر بشكل مرتب عبر مستويات اتخاذ القرارات.

“بلنكت” و “اتنر” يستمران فيقولان انه بتطبيق العملية التنظيمية ستتمكن الادارة من تحسين امكانية انجاز و ظائف العمل.

الخطوات الخمسة في عملية التنظيم:

الخطوة الاولى: احترام الخطط و الاهداف:

الخطط تملى على المنظمة الغاية و الانشطة التي يجب ان تسعي لانجازها. من اليمكن انشاء ادارات جديده، او اعطاء مسووليات حديثة لبعض الادارات القديمه، كما اليمكن الغاء بعض الادارات. ايضا ربما تنشا علاقات حديثة بين مستويات اتخاذ القرارات. فالتنظيم سينشئ الهيكل الجديد للعلاقات و يقيد العلاقات المعمول بها الان.

الخطوة الثانيه: تحديد الانشطة الضرورية لانجاز الاهداف:

ما هي الانشطة الضرورية لتحقيق الاهداف التنظيمية المحدده يجب اعداد قائمة بالمهام الواجب انجازها ابتداء بالاعمال المستمرة التي تتكرر عدة مرات و انتهاء بالمهام التي تنجز لمرة واحده.

الخطوة الثالثه: تصنيف الانشطه:

المدراء مطالبون بانجاز ثلاث عمليات:

  1. فحص كل نشاط تم تحديدة لمعرفة طبيعتة تسويق، انتاج، … الخ).

  2. وضع الانشطة في مجموعات بناء على هذه العلاقات.

  3. البدء بتصميم الاجزاء الاساسية من الهيكل التنظيمي.

الخطوة الرابعه: تفويض العمل و السلطات:

ان مفهوم الحصص كقاعدة لهذه الخطوة هو اصل العمل التنظيمي. في بدء الادارات، الطبيعه، الغايه، المهام، و اداء الادارة يجب ان يحدد اولا كاساس للسلطه. هذه الخطوة مهمة في بداية و خلال العملية التنظيميه.

الخطوة الخامسه: تصميم مستويات العلاقات:

هذه الخطوة تحدد العلاقات الراسية و العرضية الافقيه في المنظمة ككل. الهيكل الافقى يبين من هو المسوول عن كل مهمه. اما الهيكل الراسي فيقوم بالتالي:

  1. يعرف علاقات العمل بين الادارات العامله.

  2. يجعل القرار النهائى تحت السيطرة فعدد المرووسين تحت كل مدير و اضح).

الوظيفة الثالثه: التوظيف

الناس المنتمين لشركتك هم المورد الاكثر اهمية من كل الموارد الاخرى. هذه الموارد البشرية حصلت عليها المنظمة من اثناء التوظيف. المنظمة مطالبة بتحديد و جذب و المحافظة على الموظفين الموهلين لملئ المواقع الشاغرة فيها من اثناء التوظيف. التوظيف يبدا بتخطيط الموارد البشرية و اختيار الموظفين و يستمر طوال و جودهم بالمنظمه.

ممكن تبيين التوظيف على انها عملية مكونة من ثمان مهام صممت لتزويد المنظمة بالاشخاص المناسبين في المناصب المناسبه. هذه الخطوات الثمانية تتضمن: تخطيط الموارد البشريه، توفير الموظفين، الاختيار، التعريف بالمنظمه، التدريب و التطوير، تقييم الاداء، المكافات و الترقيات وخفض الدرجات و النقل، و انهاء الخدمه.

والان سنتعرف على كل واحدة من هذه المهام الثمانى عن قرب.

مهام التوظيف الثمانيه:

اولا: تخطيط الموارد البشريه: الغاية من تخطيط الموارد البشرية هي التاكد من تغطية احتياجات المنظمة من الموظفين. و يتم عمل هذا بتحليل خطط المنظمة لتحديد المهارات المطلوب توافرها في الموظفين. و لعملية تخطيط الموارد البشرية ثلاث عناصر هي

  1. التنبو باحتياجات المنظمة من الموظفين.

  2. مقارنة احتياجات المنظمة بموظفى المنظمة المرشحين لسد هذه الاحتياجات.

  3. تطوير خطط و اضحة تبين عدد الاشخاص الذين سيتم تعيينهم من خارج المنظمه و من هم الاشخاص الذين سيتم تدريبهم من داخل المنظمه لسد هذه الاحتياجات.

ثانيا: توفير الموظفين: فى هذه العملية يجب على الادارة جذب المرشحين لسد الاحتياجات من الوظائف الشاغره. و ستستخدم الادارة اداتين في هذه الحالة هما مواصفات الوظيفة و متطلباتها. و ربما تلجا الادارة للعديد من الوسائل للبحث عمن يغطى هذه الاحتياجات، مثل: الجرائد العادية و الجرائد المختصة بالاعلانات، و وكالات العمل، او الاتصال بالمعاهد و الكليات التجاريه، و مصادر داخلية و /او خارجية اخرى. و حاليا بدات الاعلانات عن الوظائف و الاحتياجات تدار عن طريق الانترنت حيث انشات الكثير من المواقع لهذا الغرض.

ثالثا: الاختيار: بعد عملية التوفير، يتم تقييم هولاء المرشحين الذين تقدموا لشغل المواقع المعلن عنها، و يتم اختيار من تتطابق عليه الاحتياجات. خطوات عملية الاختيار ربما تتضمن ملئ بعض الاستمارات، و مقابلات، و اختبارات تحريرية او ما ديه، و الرجوع لاشخاص او مصادر ذات علاقة بالشخص المتقدم للوظيفه.

رابعا: التعريف بالمنظمه: بمجرد اختيار الموظف يجب ان يتم دمجة بالمنظمه. عملية التعريف بالمنظمة تتضمن تعريف مجموعات العمل بالموظف الجديد و اطلاعة على سياسات و انظمة المنظمه.

خامسا: التدريب و التطوير: من اثناء التدريب و التطوير تحاول المنظمة زيادة قدرة الموظفين على المشاركة في تحسين كفاءة المنظمه.

التدريب: يهتم بزيادة مهارات الموظفين.

التطوير: يهتم باعداد الموظفين لاعطائهم مسووليات حديثة لانجازها.

سادسا: تقييم الاداء: يتم تصميم ذلك النظام للتاكد من ان الاداء الفعلى للعمل يوافق معايير الاداء المحدده.

سابعا: قرارات التوظيف: قرارات التوظيف كالمتعلقة بالمكافات التشجيعيه، النقل، الترقيات، و انزال الموظف درجة كلها يجب ان تعتمد على نتائج تقييم الاداء.

ثامنا: انهاء الخدمه: الاستقالة الاختياريه، و التقاعد، و الايقاف الموقت، و الفصل يجب ان تكون=من اهتمامات الادارة ايضا.

الوظيفة الرابعه: التوجيه

بمجرد الانتهاء من صياغة خطط المنظمة و بناء هيكلها التنظيمى و توظيف العاملين فيها، تكون=الخطوة الاتية في العملية الادارية هي توجية الناس باتجاة تحقيق الاهداف التنظيميه. في هذه الوظيفة الادارية يصير من و اجب المدير تحقيق اهداف المنظمة من اثناء ارشاد المرووسين و تحفيزهم.

وظيفة التوجية يشار اليها احيانا على انها التحفيز، او القياده، او الارشاد، او العلاقات الانسانيه. لهذه الاسباب يعتبر التوجية الوظيفة الاكثر اهمية في المستوي الادارى الادني لانة ببساطة مكان تركز معظم العاملين في المنظمه. و بالعودة لتعريفنا للقيادة “انجاز الاعمال من اثناء الاخرين”، اذا اراد اي شخص ان يصير مشرفا او مديرا فعالا عليه ان يصير قياديا فعالا، فحسن مقدرتة على توجية الناس تبرهن مدي فعاليته.

متغيرات التوجيه:

اساس توجيهاتك لمرووسيك سيتركز حول نمطك في القيادة دكتاتوري، ديموقراطي، عدم التقييد و كيفية في اتخاذ القرارات. هناك الكثير من المتغيرات التي ستتدخل في قرارك بطريقة توجية مرووسيك مثل: مدي خطورة الحاله، نمطك القيادي، تحفيز المرووسين، و غيرها. بالاضافة الى ذلك، بكونك قائد موجة للاخرين عليك:

  1. معرفة كل الحقائق عن الحاله.

  2. التفكير في الاثر الناجم عن قرارك على المهمه.

  3. الاخذ بعين الاعتبار العنصر البشرى عند اتخاذك للقرار.

  4. تاكد من ان القرار الذى تم اتخاذة هو القرار السليم الذى كان عليك اتخاذه.

بصفتك شخص يوجة انشطة الاخرين فعليك ايضا

  1. تفويض المهام الاولية لجميع العاملين.

  2. جعل الاوامر و اضحة و مختصره.

  3. متابعة كل شخص تم تفويضه، و اعطاء اوامر محددة سواء كانت كتابية او شفويه.

سنتعرف الان على المزيد من المعلومات حول العملية التوجيهيه.

ارشادات حول عملية التوجيه:

المقترحات الاتية مقتبسة من “ما الذى يجب ان يعرفة كل مشرف” للكاتبان ليستار بيتل و جون نيستروم.

  1. لا تجعلها نزاع من اجل السلطه. حاول ان تركز اهتمامك واهتمام الموظفين على الاهداف الواجب تحقيقها. الفكرة هي ان تتخيل ان ذلك هو الواضع التي تقتضية الاوامر، فهو ليس مبنيا على هوي المدير.

  2. تجنب الاساليب الخشنه. اذا اردت ان ياخذ موظفيك التعليمات بجدية فعليك بهذه الطريقه.

  3. انتبة لكلماتك. العبارات ربما تصبح موصل غير موثوق فيه لافكارك كما عليك ايضا مراقبة نبرة صوتك. معظم الناس يتقبلون حقيقة ان عمل المشرف هو اصدار الاوامر و التعليمات. و معارضتهم لهذه الاوامر مبنية على الكيفية التي اصدرت فيها هذه الاوامر.

  4. لا تفترض ان الموظفين فهموا كل شيء. اعط الموظفين فرصة لطرح الاسئلة و مناقشة الاهداف. دعم ياكدون فهمهم بجعلهم يكررون ما قلته.

  5. تاكد من حصولك على “التغذية الراجعه” بالكيفية الصحيحه. اعط الموظفين الذين يريدون الاعتراض على المهام الفرصة لعمل هذا في الوقت الذى تفوض فيه المهام لهم. ان معرفة و السيطرة على المعارضة و سوء الفهم قبل بدء العمل اروع من الانتظار لما بعد.

  6. لا تعطى العديد من الاوامر. المعلومات الزائدة عن الحد تعتبر مثبطة للعاملين. اجعل تعليماتك مختصرة و مباشره. انتظر حتى ينتهى العاملون من العمل الاول قبل ان تطلب منهم البدء في عمل ثاني.

  7. اعطهم التفاصيل المهمة فقط. بالنسبة للمساعدين القدماء، لا يوجد ما يضجرهم اكثر من استماعهم لتفاصيل معروفه.

  8. انتبة للتعليمات المتضاربه. تاكد من انك لا تقول لموظفيك امرا ما بينما المشرفين في الادارات المجاورة يقولون لموظفيهم ما يعارض ذلك.

  9. لا تختار العامل المستعد للعمل فقط. تاكد من انك لا تحمل الشخص المستعد اكثر من طاقته. و تاكد ايضا من اعطاء الاشخاص الصعب قيادتهم نصيبهم من العمل الصعب ايضا.

  10. حاول عدم تمييز اي شخص. من غير اللائق معاقبة الشخص بتكليفة بمهمة كريهه. حاول التقليل من ذلك الامر قدر المستطاع.

  11. الاهم من كل ذلك، لا تلعب “التسديدة الكبرى”. المشرفين الجدد يخطئون احيانا بالتباهى بسلطاتهم. اما المشرفين الاكثر نضجا فغالبا ما يكونون اكثر قربا من موظفيهم.

الوظيفة الخامسه: الرقابه

التخطيط، و التنظيم، و التوظيف، و التوجية يجب ان يتابعوا للحفاظ على كفاءتهم و فاعليتهم . لذلك فالرقابة احدث الوظائف الخمسة للاداره، و هي المعنية بالفعل بمتابعة كل من هذه الوظائف لتقييم اداء المنظمة تجاة تحقيق اهدافها.

فى الوظيفة الرقابية للاداره، سوف تنشئ معايير الاداء التي سوف تستعمل لقياس التقدم نحو الاهداف. مقاييس الاداء هذه صممت لتحديد ما اذا كان الناس و الاجزاء المتنوعة في المنظمة على المسار الصحيح في طريقهم نحو الاهداف المخطط تحقيقها.

خطوات العملية الرقابية الاربعه:

وظيفة الرقابة مرتبطة بشكل كبير بالتخطيط . في الحقيقه، الغرض الاساسى من الرقابة هو تحديد مدي نجاح و ظيفة التخطيط. هذه العملية ممكن ان تحصر في اربعة خطوات رئيسية تطبق على اي شخص او بند او عملية يراد التحكم بها و مراقبتها.

هذه الخطوات الاساسية الاربعة هي:

  1. اعداد معايير الاداء: المعيار اداة قياس، كمية او نوعيه، صممت لمساعدة مراقب اداء الناس و السلع او العمليات. المعايير تستعمل لتحديد التقدم، او التاخر عن الاهداف. طبيعة المعيار المستخدم يعتمد على الامر المراد متابعته. ايا كانت المعايير، ممكن تصنيفهم كلا الى احدي هاتين المجموعتين: المعايير الادارية او المعايير التقنيه. فيما يلى وصف لكل نوع.

    ا – المعايير الاداريه: تتضمن عدة حاجات كالتقارير و اللوائح و تقييمات الاداء. ينبغى ان تركز كلها على المساحات الاساسية و نوع الاداء المطلوب لبلوغ الاهداف المحدده. تعبر المقاييس الادارية عن من، متى، و لماذا العمل.

    مثال: يطالب مدير المبيعات بتقرير شهرى من كل الباعة يبين ما تم عملة اثناء الشهر.

    ب – المعايير التقنيه: يحدد ما هية و طريقة العمل. و هي تطبق على طرق الانتاج، و العمليات، و المواد، و الالات، و معدات السلامه، و الموردين. ممكن ان تاتى المعايير التقنية من مصادر داخلية و خارجيه.

    مثال: معايير السلامة امليت من اثناء لوائح الحكومة او مواصفات المصنعين لمعداتهم.

  2. متابعة الاداء الفعلي: هذه الخطوة تعتبر مقياس و قائي.

  3. قياس الاداء: فى هذه الخطوه، يقيس المديرين الاداء و يحددون ان كان يتناسب مع المعايير المحدده. اذا كانت نتائج المقارنة او القياسات مقبولة اثناء الحدود المفترضه فلا حاجة لاتخاذ اي اجراء. اما ان كانت النتائج بعيدة عن ما هو متوقع او غير مقبولة فيجب اتخاذ الاجراء اللازم.

  4. تصحيح الانحرافات عن المعايير: تحديد الاجراء الصحيح الواجب اتخاذة يعتمد على ثلاثة اشياء: المعيار، دقة القياسات التي بينت وجود الانحراف، و تحليل اداء الشخص او الالة لمعرفة اسباب الانحراف. ضع في الاعتبار تلك المعايير ربما تكون=مرخية جدا جدا او صارمة جدا. القياسات ربما تكون=غير دقائق بسبب رداءة استعمال الات القياس او بسبب وجود عيوب في الالات نفسها. و اخيرا، من اليمكن ان تصدر عن الناس احكاما رديئة عند تحديد الاجراءات التقويمية الواجب اتخاذها.

صورة مقالات ادارية حديثة

 

 

 

 

  • مقالات ادارية حديثة
  • مقالات ادارية مترجمة
  • مقالات ادارية ونقدها
  • مقالات عامة عن مواضيع حديثة
  • 1٬421 views